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金茂的“小目标”

文/

李从瑞 中国金茂总裁

中国金茂从十年前在香港联交所上市的一家名不见经传的小开发商,到业内具有知名度和影响力的城市运营商,到2022年将实现签约额2000亿,综合实力进入行业第一梯队

刚刚过去的2017年,面对调控升级、政策变化,中国金茂签约、利润两大指标再创历史新高。

今天的中国金茂已成为在业内具有知名度和影响力的城市运营商。而十年前在香港联交所上市的时候,我们还是一家名不见经传的小开发商。十年来,面对错综复杂的宏观环境、波诡云谲的行业竞争,中国金茂走得坚定而执着,攻克了一个又一个难关,实现了一次又一次飞跃。

细数成长发展之路,创新在中国金茂的每一次跨越式发展中都扮演了至关重要的角色:从开发金茂大厦,到香港上市;从打造府系高端住宅,到开启新城运营之路;从以BT模式分拆酒店板块上市,到提出“双轮两翼”战略。2017年,中国金茂创新的重点转向激发团队潜能,项目跟投、考评改革、专项激励等一系列举措让我们在竞争中更加自信从容。从某种意义上讲,正是这些创新实践造就了今天的中国金茂。

成绩已是过往。面向未来,深刻认识差距与挑战显得更为重要。第一项挑战来自于规模:2016年房地产市场规模已达12万亿,与此同时,行业中强者恒强的“马太效应”日益凸显。即使未来五年市场规模不增长,预计2022年行业TOP20的市场份额比重将达到50%,销售均值将达到3000亿以上,入门门槛将达到2000亿元。2000亿成为品牌房企的最小规模要求,这意味着中国金茂未来五年必须保持30%以上的年均增长才能在行业中保有一席之地。

第二项挑战来自效率:规模的提升需要经营效率作为支撑,对比行业标杆,金茂的经营效率仍有很大差距。具体表现在资产周转率较低、重资产占比较高、销售类投资运营效率不平衡、房价地价比总体较低、小投入控制大资源策略落实不到位等方面。

第三项挑战来自机制:一是激励机制,民企的共享机制极大地释放了员工的能动性,被认为是民企近几年实现跨越发展的核心要素,虽然近些年金茂的激励采取了很多举措,但对标市场,仍显动能不足,优秀人才流失率仍然较高;二是并购机制,个别民企凭借并购一举迈入行业第一梯队,有的民企仅在2016年就实现了13次并购,而金茂自2016年以来仅有1次小规模并购;三是组织机制,对比标杆企业,金茂的组织架构还不够扁平化,服务性总部的定位还未全面贯彻落实,向一线的授权仍不充分。总之,金茂的组织效率仍需系统提升。

基于集团和董事会的要求,以及对自身短板和未来挑战的认知,中国金茂确定了自己的目标:到2020年实现签约额1500亿,达到行业15名水平;到2022年实现签约额2000亿,综合实力进入行业第一梯队,发展成为“规模适度、效益优良、品质领先、服务突出”的行业标杆与引领者。

这是一个极富挑战性的目标,创新再一次成为金茂赢得未来的必然选择。要真正实现金茂的创新发展,需要着力于以下几个方面:

一是持续模式创新。金茂之前的城市运营类项目都是通过锁定土地成本与政府共同分享土地增值收益。随着政府在产业方面诉求的提升以及一级土地开发政策的变化,这一模式已经难以为继。未来,金茂必须围绕城市发展痛点与政府的产业诉求,通过规划驱动与资本驱动,实现城市升级与产业升级,与政府分享运营与服务收益。这需要金茂加速产业体系构建,培养产业导入和服务能力,重点在文化、健康、科技等产业领域形成核心优势,打造产城融合的标杆项目,尽快实现城市运营的创新升级。唯有如此,未来的盈利才是多方面、可持续的,金茂的城市运营能力才能得到真正的发展和提升。

二是加大产品创新。张伟总裁在金茂管理创新工程专题会上强调,管理创新的真正目的是通过打造行业领先的产品及服务,进一步提升金茂的市场竞争力。因此,金茂要在产品创新上下足功夫。

开发业务方面,要组建专门的机构深入研究客户,在投资、定位阶段力求精准;要注重在绿色、科技、智慧等方面的科研投入,切实推动金茂府2.0全面升级,形成难以复制和模仿的产品核心竞争力,保持公司在科技住宅领域的领先地位;要牢记“品质筑就更美生活”的使命,做好质量管理信息化,通过新技术、新材料、新工艺、新设备的引入,确保产品质量。

酒店业务方面,要在即将到来的租售并举时代占得先机,积极研究并实践长租公寓投资和运营。

商业业务方面,要做好客户和产品定位,积极谋求与成熟电商的合作机会,实现线上线下全渠道的建立,助力新兴品牌线下发展,探索零售新机遇。

绿建业务方面,要坚持以打造创新引擎为目标,不断革新制度,以激发技术研发与应用活力;同时,在绿色咨询和地产科技优势业务基础上,以区域能源站和综合能源管理为发力点,不断培育业务增长潜力。

金融业务方面,要围绕持有资产盘活、城市运营、产业导入,培育多类型资产管理能力,构建核心产品线。

三是深化机制创新。金茂应努力建立一套以价值创造为导向的激励机制,将激励水平与价值创造水平挂钩,让业绩突出的组织或个人获得与其贡献相匹配的市场化激励,在组织层面激发狼性文化,在个人层面激发能动性,实现运营效率的跨越式提升。

要建立一套与市场相适应的并购机制,当市场出现并购机遇时,能够快速反应、快速决策,并能匹配相关资源,真正使并购成为企业快速发展的有效手段。

要建立一套支持公司快周转的投资策略,坚持持有业务的跟随战略,持续提升销售类业务比重,在坚持现有城市选择标准基础上,有序向一线城市周边、二线城市新区等外溢区域延展,从投资源头上提升房价地价比。

要坚持总部三大中心定位,持续推动分类授权,构建以客户和一线为中心的“倒三角”组织体系,不断提高组织运转及决策效率。

四是系统推进创新。宁高宁董事长对创新三角的系统论述为金茂开展创新工作指明方向。创新作为一项系统性工程,需要在主体、方式、文化三方面持续发力。

在创新主体方面,总部要设有专门机构推进创新标准制定和创新机制建立,各经营单位要切实推进创新有序展开,要注重对个体创新思维和创新能力的培养。

在创新方式方面,不应把过多精力放在从0到1的发明创造,而是应聚焦应用创新,即对现有技术的跨界整合应用,例如持续保持对大数据、云计算、人工智能、虚拟现实、新材料等新兴技术的关注,并探寻这些技术与主营业务可能存在的契合点。在这一过程中,要鼓励微创新,通过持续的微创新实现从量变到质变的飞跃,并在全公司建立起从创意到应用全链条的创新扶持机制,建立与之匹配的信息传导机制、资金供应机制以及评价激励机制。

在创新文化方面,中国金茂刚刚修订了愿景、使命、价值观,在价值观层面新增了“创业创新”,要在此基础上持续营造平等、包容、容错的组织氛围。各级经理人还须率先垂范,在文化层面激发员工创新的积极性,打造人人创新、日日创新、处处创新的创新型组织。

大至人类发展,小至个体成长,创新带来的往往是实质性、飞跃式的改变。正因如此,虽然道阻且长,但创新之路仍引得无数优秀组织和个人争先恐后、前仆后继。2018年的征途已经徐徐展开,面对愈发变幻莫测的未来,中国金茂决心倾尽全力在创新的道路上一探究竟,相信当下的努力和尝试可以转化为未来的先机与优势,为行业进步贡献力量。

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