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为客户需求搭闭环

文/

马珣

以客户需求为原点,做好客户需求与技术解决方案的链接,助力产品与服务升级

马珣

中国金茂创新发展部 高级经理

秉承“客户的需求就是我们的追求”理念,自2018年下半年起,中国金茂围绕“极创翼”平台进行探索与尝试,对实践过程中的客户需求收集、落位闭环机制开展总结与反思。

为了解市场中优秀企业如何处理收集到的客户需求,探究其推动产品升级、服务完善的逻辑,中国金茂在分析华润置地等多家行业内外公司的基础上,重点选取龙湖、小米进行对标。

龙湖:“浸入式观察”

龙湖地产提出对客户“浸入式观察”的理念,重视挖掘客户潜在需求。龙湖客研负责人在接受访谈时介绍,客户对于住宅产品的意见往往是隐含的,即客户较少能公开指出产品的有待提升之处,而是采取被迫适应的处理方式,因此龙湖采用入户访谈的方式调研客户,沉浸到客户的生活中去观察客户的生活习惯并记录客户的意见,找到客户的敏感点及居住偏好,通过对客户重点关注点进行改善,提升住宅产品品质。

以业主每天都会乘坐的电梯为例,在访谈过程中有业主反映存在诸如电梯抖动与异响、高峰期等待时间长、装修材料堵门等安全隐患及乘梯舒适度的问题。收集到客户需求后,相关职能部门抽调人员组成工作小组,通过在社区的电梯中安装传感器“黑匣子”等一系列技术手段,采集电梯运行数据,全面了解电梯运行过程中存在的问题,将便捷性和舒适度指标纳入电梯评价标准,通过更换电梯供应商及丰富电梯调试流程等动作,协同多个相关部门推动客户需求落地。

龙湖的客户需求响应机制有几点值得学习:首先,通过常态化动作开展客户调研、深度挖掘客户需求,以客户需求指导项目择址、产品研发等工作,有助于降低产品“出错率”;其次,地产产品是多专业线条的集合型产品,客户需求的转化闭环需要多部门联动,综合研判客户需求的市场转化价值,方可协同推动成果纳入体系并在全国推广;最后,公司对客户需求的解决过程进行定期跟踪,将解决客户需求内化至部门本职工作和企业文化中。

小米:“全民客服”

小米企业文化强调“全民客服”,提倡全体员工通过多种渠道收集客户需求,并提升客户的“参与感”。具体体现在两个方面:

一是“工程师泡论坛”。在一般企业,产品经理负责面对客户,将收集到的客户需求梳理为产品优化方案后交由工程师实现产品迭代。此流程存在的问题是客户需求的响应及反馈效率较低,产品经理往往需要在客户和工程师之间沟通协调多轮才能使问题得到解决。为高效、准确地处理客户需求与建议,小米采用团队结构碎片化的方式,将核心开发团队的100多名工程师分成若干个2-3人的小组,各小组须定期查看“小米论坛”,通过与客户直接进行沟通与互动,按照自己所负责的功能模块,将问题或需求纳入自身工作任务中,实现及时修复系统功能、进行产品迭代的目标。

二是“橙色星期五”,小米每周五会定期发布一个系统更新版本供用户升级,并在下周二收集用户提交的“四格体检报告”,工程师会根据报告中用户的反馈对系统进行相应修改。通过让用户全程参与产品的迭代过程,提升用户参与感。

小米的客户需求响应机制可总结为两点:首先,让参与产品设计的人直面客户的需求,有利于对客户需求进行“翻译”并开展有效反馈;其次,在推动客户需求落地的过程中,要对客户进行适时反馈,能够有效提升用户参与感。

原点:客户需求

中国金茂“极创翼”是中国金茂面向产品和服务需求而建立的信息集成平台。该平台建立的初衷之一是以客户需求为原点,做好客户需求与技术解决方案的链接,助力产品与服务升级。利用该平台,中国金茂围绕收集到的客户需求落地进行了实践,一方面采用“全员举手制”方式,号召司内员工共同思考、形成解决方案;另一方面,按照客户需求的类别,向相关专业线条推送具有代表性的客户需求。在实践过程中总结逐步形成以下经验:

首先,系统化产品需要系统化的解决闭环。与“互联网产品”小而高频的消费形式不同,地产产品或服务的完善,往往是一个系统工程,最终成果落地需要多个部门协同推进;住宅产品的更迭周期较长,技术解决方案如不能在专业线条的体系中落位,也就难以在后续其他项目中落位,无法真正解决问题。因此,客户需求经加工后,需要思考如何向各专业线条发布,发布后如何跟踪处理客户需求的进度,如何促使多部门协同对成果进行验收。

其次,形成良性机制,激发组织与个人两个层次的积极性。单纯的员工“举手接单”制,会面临原部门工作与新接客户需求任务的矛盾,在资源上也很难得到专业线条的技术支撑和跨部门的体系支持,仅凭单个部门的资金等支持无法完全解决问题。解决客户需求的成果与原有绩效考核中的任务相比,具有不确定性,这使得个人缺乏主动承接客户需求的动力,其所在组织也难以对个人接单后的解决结果提供相关保障与鼓励机制。

目标:客户需求闭环机制

在外部企业对标、内部跨部门研讨的基础上,中国金茂认为客户需求闭环机制在组织、流程、激励层面可进一步完善,如下图所示。

举例来说,某项目业主提报了一个小小的需求:能否在衣帽间预置人体感应灯,提升金茂府的科技感。需求分析小组研判客户的核心痛点为:对于诸如衣帽间、储物间等无窗、空间狭小、人员频繁出入的地方,客户希望避免每次进出手动开关灯的麻烦。需求分析小组将加工后的客户需求发送至设计部门,设计部门在专业线条内采取“举手接单制”方式确定接单人,接单人根据客户需求提出具体的解决方案,并交由所在线条部门审核,成果需要被纳入到新的产品体系中,在后续新建项目中统一落地。

随后的过程需要主责部门协同多专业推进:成本部门从成本控制的角度对成果进行转化价值研判,招采部门需结合招采单位及战采清单进行研究和落位,设计部门从设计角度考虑预置人体感应灯对住宅产品其他部位设计可能产生的影响,物业从客户使用及可能的意见角度进行研判。成果经多部门综合研判后,方可落地执行,并固化到产品体系,供全国项目参考推广。

为了达到目标,中国金茂进行了组织、流程和激励层面的建设。在组织层面,组建公司级专业委员会,加强客户需求的收集、“翻译”与“研判”,通过深刻理解客户需求痛点,明确客户真正关注、具备市场价值的需求。在流程层面,以“专业线承接、线条内举手”方式,专业部门主责,各专业线条协同,将客户需求闭环机制形成管理标准。在激励层面,对收集或解决客户需求的组织、个人给予相关的额外奖励。

金茂后续将在围绕“极创翼”平台进行探索与尝试的基础上,继续构建面向客户需求的落位闭环机制,通过全公司上下从文化到机制的完善,实现公司“坚持客户导向”战略举措的落地。

 

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