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“三驾马车”提速产业协同

文/

李延超 中化能源创新与战略部总经理

打造业务、战略、财务三大协同矩阵,从协同实践中找寻内在规律,更进一步指导产业协同工作

美国战略管理学家伊戈尔·安索夫指出,协同就是企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排,有效配置生产要素、业务单元与环境条件,实现一种类似报酬递增的协同效应。按照协同效应从强到弱,可以划分为业务协同(或产业链协同)、战略协同、财务协同三类,亦可称之为产业协同的“三驾马车”。

能源业务协同从起步到优化

作为一家有限多元化企业,集团各事业部之间或集团整体对外多为战略协同或财务协同。开展业务协同方面,内部具有得天独厚先天优势的当属能源板块——石油业务本身就是产供销结合紧密、产业链一体化发展。

为实现能源业务上下游有机协同,中化人已经整整布局和奋斗30余年。自1987年提出“三转三化”战略伊始,中化就开始由贸易业务向国际化、向相关产业链环节延伸的转型历程。能源业务作为改革转型先锋队,自然不遑多让,按照业务协同发展的思路先后实施一系列战略举措。比如,1988年在美国收购太平洋炼油厂 ;1991年在大连市筹建西太平洋炼油厂;1989年、1990年分别在上海、舟山兴建仓储项目,开始由石油贸易向与之联系最紧密的炼化、仓储环节延伸,以获取协同价值,支撑贸易业务发展。

但当时受制于各种外部环境和自身条件,除国内石化仓储业务进展明显外,支撑石油产业协同效应发挥的最关键环节——我们的“炼化梦”却屡屡受挫,太平洋炼油厂失败、西太平洋炼油厂失败、仁川炼厂失败,直到2014年中化泉州1200万吨/年炼油项目建成,中化人前后奋斗了26年。

期间,中化能源的石化仓储、成品批发零售等业务布局已经有较长时间的发展。在过去不确定环境下完成的中化能源产业链布局,是从贸易到仓储、到勘探、到销售、再到炼化,自然不是最完美的布局,这也是中化能源长期以来协同效应不佳的主要原因之一。由于勘探、仓储、销售企业缺少内部产业资源支持,在激烈的市场竞争中,只能在行业巨头挤压下求生存、求发展,必然使我们较长时间内在区域布局上较为分散,在核心供应商和客户上对Major(国内外大型石油公司)有一定依赖性,经营策略上各自为战和赚取单个环节利润的特点突出。

在这一背景下,中化泉州1200万吨/年炼油项目的建成,对于中化能源的业务协同而言,便有了“一子落而满盘活”的特殊意义。

破局泉州石化

中化泉州炼油项目建成投产后,中化能源在集团公司指导下,逐步把聚焦重点区域、加强业务一体化运营、发挥产业协同效应作为主要战略方向。尤其是近两年,从体制、机制等方面采取了一系列有效举措。

体制上,成立中化能源股份有限公司,以股权和管理权为纽带,把过去较为松散的产业链环节连接起来。同时,中化能源采取“战略+运营”混合型管控模式,强化总部战略管控、统筹调配职能,逐步把各BU转变为专注业务经营的事业部。

机制上,中化能源成立HSE与运营管理部,改革周例会制度、建立运营一体化体系,重点解决采购、生产、销售衔接不畅问题,已经取得较好效果。

以解决原油滞期问题为例,2018年1-4月受原油采购计划准确性以及产油国检修、信息沟通等因素影响,部分原油到港滞期问题严重,3月份滞期达到24天,给中化泉州石化生产、销售带来严重不利影响。为有效解决这一问题,5月份中化能源建立计划协调会议机制,完善信息沟通渠道,同时在上游各个环节实施有效监控,使5-6月份月均滞期天数较前4个月下降50%。在产销协同方面,中化泉州石化与石油销售公司、石化销售公司共建月度产销衔接机制,通过月计划、周计划的分解,增强与销售计划、物流计划的紧密衔接,实现上半年度产销率100.26%。

战略与财务协同双管齐下

在战略协同和财务协同方面,中化能源在集团统一指挥下,与其他事业部步调一致,发挥各自支持作用,努力实现集团整体利益最大化。

战略协同方面,在福建省、山东省、江浙沪等主战场,中化能源以自己巨大的投资规模或业务体量为集团兄弟企业围绕地产、金融、农业、化工等领域拓展业务增强话语权,支持与山东省、福建省、浙江省战略合作协议的顺利落地。

在海南省、广东省等区域,中化能源以主营的石油贸易、石油销售、仓储物流业务为兄弟企业落子布局提供支持,帮助兄弟企业获取宝贵经营资源。

财务协同方面,中化石油销售与农业事业部协同合作,在泉州共建新农村综合服务站,实现配套加油、便利店、农资购销超市等综合运营服务;在黑龙江、江西等地,撬装站为农业事业部MAP种植户提供优质柴油供应服务,成为MAP“7+3”服务组合重要组成部分。中化能源物流事业部与集团金融事业部中化商业保理公司合作,向中化能源下属企业中化珠海的客户成功放款,通过探索打通业务流程,为物流事业部与中化保理公司全面开展供应链金融协同业务奠定基础。中化能源科技公司与中化商业保理有限公司协同,中化石化销售参与,各方依托能源科技公司的供应链金融平台实现应收账款在线融资,开展以保理产品服务产业链中小企业的创新尝试。

产业协同大有可为

面向未来,会发现产业协同之路才刚刚起步。下一步做好协同工作,可以从战略层面和机制层面有所考虑。

战略层面,集团和中化能源需进一步聚焦主战场。宁总在经理人年会上提出,“十年之内,中化要力争成为世界领先的综合型化工企业。”集团总部和中化能源就要紧紧围绕这一战略目标和主攻方向,主动开展协同方面的研究和部署。比如,研究提出具体的产业投资方向、具体的投资区域、区域内(无论国内外)的产业发展政策及投资政策、潜在的合作企业等等,要采取主动出击而不是被动等待的协同策略。

又如,中化集团已和福建省、泉州市达成一致,泉惠石化园区作为中化专属园区,由中化主导发展,中化能源未来会在园区内将现有的炼油、乙烯、芳烃能力提升一倍以上,并发展相关石化衍生品产业,致力于打造世界级的石化园区。泉惠石化园区是中化集团未来重要的产业发展根据地,化工、农业、地产、金融等兄弟板块可以提前谋划,深度参与园区建设或参与泉州市、福建省发展,并从中获益。

机制层面,未来五大事业部作为独立主体,需要在集团整体框架下,围绕战略协同、财务协同形成合理的利益分享机制,在创造更大业绩盘子基础上,各自都能享受协同带来的价值。另外,五大事业部在沿海主要省市均有布局,部分省市还相对比较密集,可以探讨选择部分区域进行试点,采取集中办公或定期组织联席会议等方式,把当地的机构负责人通过某种方式有机组织起来。通过建立协同机制,共同研究政策诉求、共享内外部资源、节约管理成本、改善管理质量、探讨业务合作机会。从中化能源自身来讲,也将坚持“管理+科技”双轮驱动发展思路,运用科学方法和数字化管理手段,不断优化产供销、产研销管理体系,提升运营质量和效率,为集团创造更大价值。

产业协同是一个需要长期探索和实践的课题,对于中化集团这样的多元化企业而言更是如此。只有本着“知行合一”的理念,不断从协同实践中找寻其内在规律,再进而指导产业协同工作,才能在多元化企业产业协同之路上越走越远、越走越好。

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