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乐高重生

文/

李松松 金茂酒店

“LEGO”来自丹麦语“LEgGOdt”,即“玩得快乐”。1932年,丹麦比隆的木匠奥勒·克里斯第森开办了一个玩具作坊,也就是乐高公司的前身。前15年,公司专注木质玩具的制作。自1947年,乐高开始制作塑料玩具,历经十年研发,经典的塑料积木“凸起+孔”结构就此诞生,并拥有期限为30年的专利保护。创新与改变贯穿着乐高集团85年的发展历程,即使这个过程并不一帆风顺。

“我们需要的不是另一个玩具,而是一种娱乐系统。”乐高第二代领导人哥特弗雷高瞻远瞩,为这个积木王国奠定了坚实的发展基础,众多不同主题系列的积木套装研制成功并销售出去,公司规模每五年翻一番。

颠覆就在一瞬间。1988 年,“自锁积木”专利到期,各种廉价仿制积木合法地进入市场,这预示着市场残酷竞争局面的开始。1998年,乐高历史上第一次亏损。2003年底,乐高跌落谷底,现金流为负1.6亿美元,负债约8亿美元。内部产品调查数据显示,94%的乐高套装不盈利。因为过度追求创新,乐高被盲目扩大的产品线压得喘不过气来,种类繁多的新业务反而将企业核心价值大大削弱,一度面临破产清算的危机。

戴维·罗伯逊在其《乐高:创新者的世界》一书中详细记录了乐高的重生。2004年,34岁的克努德斯托普担任CEO,在他看来,创新必须围绕核心竞争力。对于乐高而言,则是需要回归到小小的积木之上。“三步”战略快速实施 :第一步求销量(生存),第二步求利润,第三步求发展。

乐高的重生,是一个回归初心的过程。渐进式的创新,帮助乐高走出低谷。2008年至2010年,乐高的利润增长甚至超过苹果公司。商业策略大师哈默说:“创新,就是一项概率游戏,你做得越多,你就越有机会获益。”乐高明白这一点,也证明了这句话。

作者以内部视角讲述乐高公司在绝境和昌盛之时的创新转型,在他看来,乐高之所以能成为全球利润增长率最高的公司,得到无数粉丝的狂热追捧,依旧是因为创新。

中国经济的未来取决于拥有一批具国际竞争力的创新型企业,而强大的企业无一不是懂得创新者。现实中,不少企业创新乏善可陈,其需要的不仅仅是创新,更是有效的创新管理。唯此,才能真正发挥创新在提高企业业绩和持续竞争力等方面的巨大作用。乐高重生,对于个人发展、企业管理者乃至企业转型升级,皆有很大的启示和现实意义。

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