“有进有退”中化集团“走出去”的智慧

时间:2016-03-21     来源:
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央广网北京8月7日(记者张雷)报道,2015年5月10日,在国家主席习近平和白俄罗斯共和国总统卢卡申科的共同见证下,中化集团董事长刘德树与白俄罗斯钾肥公司(BPC)总经理ElenaKudryavets女士在白俄罗斯首都明斯克,共同签署了中化集团与BPC(2015-2019)五年合作备忘录。

双方达成的这份合作备忘录,贸易总额达到13亿美元,同时也是国家“一带一路”战略实施的重要组成部分。

而与此同时,作为我国成立最早、规模最大的国有外贸企业之一,诞生于上世纪50年代的中化集团近年来也在自己“走出去”的战略中,迈出了有力的步伐。

从一个外贸企业,到国际化的跨国集团。经历过变革,遭遇过挑战,60多年的蜕变让中化成长为行业内屈指可数的庞然大物。也让中化人在挫折和磨难中,孕育了自己“走出国门、走向世界”的经营哲学和管理智慧。

“迈出国门并不是一件容易的事,要让国际社会接纳你,包容你,尊重你,就必须有自己的战略指引,自己的管理体系,更要懂得如何取舍,有进有退,张弛有度,这才是中国企业走出去,走得稳的必要条件。”中化集团总裁助理、中化国际董事长张增根在接受央广网采访时告诉记者。

高度统一战略是重中之重

作为我国成立最早、规模最大的国有外贸企业之一,从1950年诞生之日起,中化就以石油、化肥和化工品贸易为主开展国际化经营。“我们很早就开始‘走出去’了。”中化集团战略规划部副总经理李延超告诉记者。

到了上世纪90年代,随着外贸经营体制的变革,中化集团在石油、化肥等进出口中独家专营的局面被打破,企业发展遭遇严峻挑战。“围绕能源、农业、化工等主营业务,牢牢抓住资源、技术、市场三个关键环节,在市场化理念的引导下积极拓展国际市场、完善产业链条、提升竞争能力。”李延超说。

然而,最初阶段的“试水”却面临了巨大的困难。

“拿橡胶业来说,2004年,随着市场化改革,我们独家配额被取消,业务面临很大挑战。做了50多年橡胶业务的中化集团反倒成了市场上最不会做橡胶的企业,也是因为中化对服务客户理念上的疏忽,失去了很多合作伙伴。”中化国际总经理覃衡德表示。

在记者的采访中,每一个中化人都对都对企业转型有着自己独特的看法,然而他们却又都在一个词汇上保持了高度统一,那就是“战略”。

在张增根看来,转型必须明确战略目标,用全球视野来分析行业特点、竞争格局、自身能力,然后梳理实施路径和步骤。

“在业务战略之上是企业发展战略,再之上是国家战略,无论是能源领域的油气资源开发,还是天然橡胶、农药,中化集团的战略都是与国家走出去战略完全符合的。”张增根告诉记者。

张增根依然以橡胶产业举了例子,谋定而后动,中化集团明确了“先海南,后云南;先国内,后国外;先加工,后种植”的战略路径。彻底改变了中化橡胶原有的贸易模式,摸索了实业管理经验,为“走出去”做好了准备。而这个打基础的过程就整整经历了五年的周期。

在战略、管理、团队、人才等诸要素齐备的基础上,中化的橡胶产业才迈开了大规模国际拓展的步伐。截至2014年底,中化集团在海外投资开发的天然橡胶和棕油种植面积8万公顷,在中国、泰国、印尼、马来西亚、西非有天然橡胶加工厂22间,年加工能力超过70万吨,2014年实现天然橡胶销量超过80万吨,市场份额位居全球前三。

坚持本地化建立自己的战略管理体系

与过去传统外贸企业时期相比,中化集团新的国际化经营不仅是业务层面的“走出去”,而且也包括企业观念意识、人才队伍和管理架构等各方面与国际接轨,具有更加丰富的内涵。

“人才的重要对于一个企业不言而喻,这也就要求集团在‘走出去’过程中坚持人才本地化原则,大胆启用海外投资东道国当地的成熟人才为我所用。”张增根告诉记者。

在中化石油上游业务在海外的最大作业者项目——哥伦比亚Emerald项目中,并购后中化仅向其派出少量高层管理人员,主要沿用了原有项目团队,确保了项目生产的平稳过渡。

中化在过去的十多年当中,持续进行了管理提升、风控体系建设,形成了完备的体系建设,降低了对外合作的风险。

记者了解到,目前,中化集团已建立起了一整套完整的战略管理体系,贯通从战略研究、战略规划、业务发展、产业整合到绩效管理的全过程,而运营管控体系则包括财务管理体系,人力资源管理体系,管理信息系统等。

就像张增根一直向记者强调的那样,完善的战略管理体系和可复制的运营管控体系是实施成功转型的体系保障,前者保证所有经营围绕战略方向展开,不走样不偏题,后者保证战略的可执行可贯彻,二者缺一不可。

按战略进以市场退“有进有退”的国际化智慧

“国际化不是一味的向前冲,它不仅需要企业家的勇气,同样也需要企业家的智慧。中化集团从一开始就坚持‘有进有退’原则,即按战略进,以市场退。”张增根这样告诉记者。

市场环境的变化是中化走出去的重要取舍因素之一。以天然橡胶为例,近年来外部环境持续恶化、橡胶价格从2011年初5300美元/吨跌至目前1500美元/吨上下,种植胶已至成本线、加工厂的购销价差严重倒挂。“2014年,我们关停了印尼一间赢利能力差的加工厂,止损效果明显。”覃衡德介绍,“我们现在海外天胶资产的布局已经到了可以优化强者、退出弱者的阶段。以战略和市场抉择,取舍更加自如。”

除此之外,中化集团的企业责任也同样让中化人在“走出去”的过程中做出了“取舍”的选择。

作为联合国全球契约成员企业,中化集团在实施海外“走出去”战略过程中,秉持“与邻为善,以邻为伴”的理念,坚持产业投资的同时,注重保护环境和改善民生。“公司主动参与当地的社会建设,为项目所在地居民的生活提供便利,让他们分享企业发展的成果。而这也使我们更容易被当地认可,提升了公司海外项目的价值。”中化集团新闻发言人李强这样告诉记者。

在美国,中化集团并没有对美农化一关了之,而是主动承担起了该企业关闭后的环境治理全部责任和长达半个世纪的环境监测工作,作出“50年的环保承诺”。在巴西,中化集团Peregrino油田从投产到现在,未发生过一起溢油事件,注重对海洋生物的保护,确保石油勘探与海洋生态的和谐共存。在哥伦比亚,中化集团出资支持当地男女平等项目,培训当地超过120名妇女从事生产、美容美发、绘画和珠宝制作的相关技能;与社区行动委员会共同维护了50公里的公路基础设施等。在喀麦隆,中化集团持续开展社会公益事业,种植园设立有中学、技校、小学、幼儿园和综合医院等较高水平的基础设施,满足了当地员工以及家属等近3万多人的生活需求。

采访中,中化国际GMG公司副总经理马德有还向记者讲述了一个关于“一只鸟”的故事。当时中化国际在非洲开发原始森林获取新的天然橡胶种植园,国际环保组织突然来访并问了马德有一个问题:“你们把森林砍了,鸟上哪儿去?”马德有告诉记者,在非洲种植天然橡胶采用的是欧洲标准,要求发展必须考虑动物和植物的多样性,尤其是珍稀物种的保护。

对这个问题,中化国际早有答案,在天然橡胶走出去过程中,公司注重建立绿色循环经济体系,设立原始森林保护地,打造责任品牌,推动人与自然共同和谐发展。

“在非洲的橡胶种植开发中,中化集团在一块已经获批的土地上发现了大象、野生大猩猩,就立刻封闭了该区域,重新评估是否要保留野生动物保护区。”覃衡德表示,“我们看似失去了部分利润,但得到的却是当地人的支持,以及长久健康的发展。”

在采访中记者了解到,橡胶业作为中化集团的主营业务领域之一,近年来国际化业务发展迅速,已经成为集种植、加工、营销于一体的,国际化运作优势突出的天然橡胶产业运营商,橡胶经营量始终保持全球前三。其中正在开发的喀麦隆SUDCAM种植园执照面积是750平方公里,堪比北京五环。

马德有告诉记者,中化集团在海外投资开发的天然橡胶和棕油种植面积8万公顷。目前,我们最大的成熟种植园是位于喀麦隆南部的HEVECAM,这个种植园的面积是420平方公里。北京四环的面积是302平方公里,五环的面积是667平方公里,这个种植园的面积正好是在四五环之间。

“我们正在开发的另一个种植园SUDCAM的执照面积是750平方公里,现已完成了整体规划,种植面积将达到560平方公里,正好比五环小100平方公里。”马德有说。

记者了解到,随着近些年的发展,截至2014年年末,中化集团境外资产总额超过2500亿元,占集团总资产比例超过70%;实现利润近60亿元,约占集团利润总额的一半。

在《财富》杂志发布的“全球最受赞赏公司”排行榜中,中化集团连续两年位列贸易行业榜第1名,保持了中国企业在行业榜单上的最好成绩。根据该杂志最新公布的2015“世界500强”榜单,中化集团以806.35亿美元的营业收入列第105位,排名比上年提高2位。这是中化集团第25次入围世界500强。

此外,在中国企业联合会、中国企业家协会每年发布的“中国100大跨国公司及跨国指数”系列榜单中,2013年中化集团位列“跨国指数榜”第4位,2014年位列“中国100大跨国公司”第5位、“跨国指数榜”第2位。

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